中小企业ERP实施现状分析

    软件厂商实施ERP，一般是先对用户进行分析诊断，多数情况下实施人员会否定并推倒用户既有的经营模式，再按照产品的要求改造、重组用户的业务流程，并在此基础上进行少量二次开发，直至ERP正式上线。尽管软件厂商们都打着以客户为中心的旗号，但实际上整个ERP实施模式还是以产品为中心而不是以客户需求为中心，是将产品硬扣在用户的身上。这种“以产品为中心”的实施模式，使用户陷入了与产品的胶作战中，使得项目上线时间总是修改推迟，甚至是遥遥无期。

　　近年来信息化系统工程取得了显著的发展，信息化建设已经在社会上全面展开，而信息技术的革命同样也给物流领域发生深刻变化带来可能。越来越多的企业开始意识到只有利用信息技术，提升企业的制造技术、管理技术，才能增强企业自身的核心竞争力。因此建立一套高效的信息系统，提供快速、准确、及时、全面的信息对企业的发展具有重大意义。而企业信息化的基础就是实施ERP，近年来很多大型制造企业实施ERP的效果并不显著，甚至付出很大代价。因此如何成功的实施以及应用成为企业关注的重点。

　　1、企业ERP信息系统建设的现状

　　从权威市场调查机构调查的结果来看，企业所用的ERP软件相对简单，大部分只是应用了整个系统的一小部分，大多数经营产品的企业，只是建立了财务管理及生产计划、定单管理和库存管理控制系统，很少有企业实现了整个过程的信息管理。调查同时也显示，仅有14.3%的用户对自己的信息化建设进行了规划，这说明企业由于本身不成熟等原因，使得他们在进行信息化建设时有一定的盲目性，很多用户对自己的信息化需求并不了解，往往是想到什么就做什么，结果导致企业的信息系统日益成为企业发展的“瓶颈”，出现了不少问题。

　　1.1、实施ERP信息系统的企业没有能发挥其预期作用

　　在很多企业全按定单生产是不可能的，而且企业的市场潜力也不止定单上的能力，即使是直销模式也会保留相当的库存，如直销模式的DELL公司也需要8天的库存以满足客户要求。因此预测成了必不可少的内容，以市场分析、生产能力为基础，考虑各种约束条件的计划和调度必不可少，库存、进货、运输等计划的预测，然后这些在当今企业中的大部分处于人工的状态。由于预测能力和相应系统的缺乏，一些企业的ERP实际上仅仅是把分公司看作为客户，实行按照他们的计划生产，这样就把所有的预测和计划问题推到了分公司层面上解决，这样做的结果是总部的库存确实能得以控制，但是整个供应链上的库存却得不到有效的控制。可以说预测和计划系统的完善是信息系统方面关键的问题。

　　1.2、ERP信息系统建设不够完善、健全

　　物流运作中，ERP能很好的解决库存问题，能处理出库、入库的流程、库存数量和位置等。然而大多数企业还没有对仓库中的具体操作流程，如放置、分拣、理货等建立专业的管理系统。另外配送中心的运作效率对企业库存、服务水平等都有很大影响。在仓储面积大，库存品种多，定单频率高的中央配送中心，仓库内的运作效率因信息系统的不完善要受到了严重的限制。对企业来说，这一问题影响了定单的响应时间稳定性，这样就间接的提高了库存水平。

　　1.3、ERP实施很少面向物流流程的协作

　　很多供应链上的企业实现了网络连接，使得合作伙伴可以共享部分信息，电子商务热潮使得很多企业建立了ERP面向合作伙伴的WEB前端，但这些主要是以自我为中心的信息发布、收集，很少顾及到合作伙伴的信息系统，如有效客户反应ECR、准时生产JIT等现代模式在国内制造业内很少得到有效的应用。
 
 
 
　　2、建设企业ERP信息系统的关键和注意点

　　2.1、数据的准确率

　　录入ERP信息系统的数据可能要在整个系统中使用，信息要保持整体一致的特点，如果录入数据出错，错误的数据对整个企业可能产生反面的严重影响，不准确的数据可能导致市场计划、生产计划、物料采购、能力需求等的错误。如果一个公司的数据不准确，还要靠他们不断的去纠正，甚至信息产生的数据仅当成是一个参考，那么信息系统就失去了可信度和存在的意义。所以作为数据录入的第一步一定要保证数据的准确性，尤其避免因人为原因产生的数据失误，很多企业对这一点非常重视，把它与员工的薪酬、使用直接挂钩联系，以增进数据准确率。

　　2.2、ERP系统建设的技术困难

　　系统的实施将会带来某些问题，这些困难包括软件本身的缺陷，与现有系统不相兼容问题等。通常情况下，这些问题不能使企业获得其理想目标，然而如果技术问题的解决或管理的不得力，使其必然会影响整个系统的实施。往往出现技术问题没办法解决，还要再去求助于软件开发商，这可能会引起成本的增加。

　　2.3、员工对新系统的接受、适应

　　ERP信息系统的实施彻底的改变了企业的运作方式，以往的运作流程不再适应企业的需要，对员工的素质要求也会产生很大影响，整个企业文化因为新的系统的执行发生了变化，这样要求员工在思想认识上、观念上接受新的信息系统，这就需要加强员工的教育培训，让员工不仅要了解自己要完成的工作流程，还要全面理解整个信息系统的运作思想，让他们认为新的系统比过去的工作方式好，更能产生效益，新的系统的实施能给他们带来更大的工作效率。所以员工的接受、适应新系统成为实施成功的重要环节。

　　2.4、实施ERP系统消耗巨大资源

　　实施ERP信息系统需要企业花下大决心来坚决贯彻，实施前要认真研究分析，认证实施的可行性。这些需要各个职能部门的技术专家一起参与，而且建设的成本费用很高。以ERP来说，一个ERP的系统实施成本在200万到400万美元之间，在一个大的企业中，整套ERP系统的实施，甚至突破几千万美元，在对美国年收入在1200万到630亿美元的63家企业的统计表明，实施ERP的成本为1060万美元，平均需23个月的时间完成。就算实施成功了之后，系统的维系、保养还需要投入大量人力、物力。因此企业要充分考虑自身有没有能力投入实施所需要的资源。

　　2.5、ERP信息系统建设后的有效性维持

　　目前国内大多数应用信息系统还停留在面向控制这一块，如库存控制系统，简单的GPS系统、跟踪查询系统等。但建立信息系统的目标远不在控制上，要提高企业运作效率，必须把精力集中于解决效率上，尤其是以配送中心运作效率为核心的WMS（仓库管理系统）的极大应用，因为制造业、分销和零售业的物流改革过程中，小规模、静态、数量多的数据库将在很大程度上被数量较小、规模相对大，并且直接配送到客户的区域配送中心所取代。为能支持高效率的订单运作和面向客户的配送，这些区域配送中心必须进入WMS。同时为确保增值服务能力，有效的系统将成为企业进入市场的基本要求。
 

　　3、实施企业ERP系统的一点建议

　　ERP信息系统的实施不仅是一个技术方案，也是一个人力方案。成功的实施需要各部门人员、运作流程和当前组织的变革。虽然系统的实施是高强度、长时间，并且具有不确定性，但它也提供了改善公司运作的机会。公司实施新的系统的工作方法，将决定着实施的成功与否，在此过程中多种因素成为成功实施系统的关键所在：

　　3.1、由专门的实施办公室得力领导

　　这一个群体必须得理解怎样使软件能达到整个企业的一致化。实施必须得到高度的尊重，决策层竭力支持方案的实施。在此基础上的实施小组由公司代表各个职能部门的技术专家、能手组成，这一具备多职能技术的小组，由各个职能部门的资深成员组成，由他们引导牵头，实施小组的决策制定能得到普遍的支持，小组对现有业务流程全面负责。并且能充分得到管理高层的授权，实施小组可以根据需要去重组现有的业务流程或发展新的支持组织目标的业务流程。

　　3.2、中层管理全面投入实施过程中

　　在决策过程中必须包括中层管理，特别当决策一些细节实施计划时，这将确保在最后决策前及时妥善解决相关问题。中层管理者们应对实施的细节方面尽责任和职权。而且，成功的实施需要不断的实施者和最后使用者间的相互交流，中层管理者从员工持续的反馈中得到更便捷的方式，给他们提供确切的回答并帮助解决这些问题。

　　3.3、项目管理方法的应用

　　实施小组采用训练有素的项目管理，包括对目标明确的定义，工作计划的进展，资源需求计划的建立，建立项目进程记录并需仔细跟踪项目进展。同时应加强管理的快速决策，因为及时决策可以节约时间和费用。为使每个员工能在新的系统下适应工作需要，应淘汰所有旧的包括非正式的系统。系统中数据必须是充分可用和准确的，一旦新系统全面执行，运行旧的非正式的系统可能成为员工避开适应新系统的理由，旧系统应被及时淘汰。同时在项目管理过程中，该系统必须得到有效的监控直到最后完成。

　　3.4、建立积极且能够实现的工作计划表

　　实施计划表应充实并保持一种紧张的进度，特别是如果以阶段方式实施时，早期的成功会增加工作动力并有助于减少在以后实施中的变更。实施进程的缓慢，将使实施的难度、复杂性提高，增加系统实施费用。所以应尽可能减少时间和非正常实施所带来的额外工作，所以实施过程应保证跟上实施进度，并能按期完成工作任务。

　　3.5、提供教育和培训

　　教育是最重要和被广泛认知的关键成功因素，一个成功的实施需要相关专业知识来确保人们能解决系统中的问题。教育培训工作应贯穿实施前，实施过程和实施后的每个阶段，并且各个阶段的教育培训内容也应该根据实际情况不一样，为了让一线人员更好的得以成功培训，在实施开始之前，应尽早开始准备。目前，很多企业的主管通常低估了对成功信息系统实施所需的培训费用的数目，可以说这种培训是信息系统实施的一笔必要预算。如果员工不能理解整个系统如何工作，他们将只能知道如何操作自己的那一部分。建议ERP系统实施的10-15%的预算应用在培训上，这将会给组织带来80%的成功实施的机会。在实施后更多过程的学习来自于正常操作系统当中，企业应适时成立一个单独部门机构负责日常的培训需求。
 

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